搭建共赢的企业人才成长体系，赋能企业发展

选合适的人，发挥人的价值。德鲁克说：没有任何决策所造成的影响和后果，比人事决策更有影响。选人难，选择合适的人更难。如何选择优秀的人才，已经成为企业发展的关键因素；寻找最合适的人才，是管理者的主要任务之一。知人者，方能善任。能否做一个慧眼识人的伯乐，是选人的前提。大多数时候组织中并不是无才可用，而是缺少发现。选人无定势，不拘泥一格。如何识别并搭建一个科学系统的人才选拔机制，是卓越管理者应该深入研究并具备的重要能力。企业因人才而兴旺，人才因企业而成长。共赢的选人机制建设，是识人、聚人的前提。

建立容错机制。德鲁克说：”越优秀的人越容易犯错误，因为他经常尝试新的事物。”“一个组织中从来没犯过错误的人，一定不会是一个卓越的人。”“由于他从来不犯错，他就没有学会如何早期发现错误以及如何改正错误。”3M公司的座右铭则是：只有容忍错误，才能进行创新；过于苛求，只会扼杀人们的创造性。研究透了为什么失败，也就找到了怎样才能成功的窍门。只有那些经得起失败，又能从失败中奋起的人才是最优秀的人，也才是组织最需要的人才。所以，要进行创新，管理者应首先建立起失败后还有明天的思维，创造更加自由宽松的人文环境。让“接受失败，容忍失败”成为一种普遍认同的文化。

定位核心人才，建立涵盖内外部的人才蓄水池。管理者应该清楚组织中哪些是核心关键岗位，哪些是核心关键人才，哪些是组织发展中最重要的价值所在。一个组织要有长远的发展，需要定位一批核心人才、一批复合型人才。总的讲就是高层之中有班底、中层之中有骨干、基层之中有标兵。如果没有高层班底，管理者就会特别忙；如果没有中层骨干，管理者就会非常累；如果基层没标兵，组织基层就会非常乱；合起来看，作为组织的管理者，如果在组织中无法确切定位这三类核心人才，便会处于又忙、又累、又乱的境地。核心人才的定位和内外部人才蓄水池的建立，应基于现有人才深度盘点和组织未来发展需求之上，以此形成企业战略需求和人力资源的紧密价值链接。

基于责任的信任与授权。德鲁克说：“信任是对下属最好的奖励。”与“用人不疑、疑人不用”之道异曲同工。当然，充分的信任不等于不管不问、放任野蛮生长。信任是选择合适人选至合适岗位的前提。选人的过程便是疑人的过程，在这个过程，必须用充分挑剔的眼光和合理的评价策略去审视人与岗的匹配性。用人的过程则是信任的过程，信任是授权的前提，充分的授权与发挥充分的岗位价值之间成正比趋势。信任一个人才，就放手使用并给人才一个空间和一个证明其自身价值的机会。因此，用人不疑、疑人不用是信任与怀疑的综合体，是信任与怀疑达到平衡的一种境界。任何一种过度重视某一方面的做法，对责任授权和实现人才价值输出都是不利的。

拆除组织内的玻璃顶。一个组织中很多人会有如此感觉：一是彼此看得清楚，上面的人看得到下面的人，下面的人也能看到上面的人；二是上面的人下不来，下面的人上不去。造成组织内产生玻璃顶的现象主要是因为管理者在用人时的主观顾虑，最大的考虑在于用人是不是信任与可靠；因此容易导致组织内的人提拔上去下不来，下面的人想上上不去，因为其不在圈层之内。玻璃顶容易造成三种后果：一是任人唯近，二是论资排辈，三是容易形成圈层管理。破除玻璃顶一般有三个途径：一是所有和经营两权分离及决策、执行、监督的三权分立，二是通过面向内、外部的无差别竞聘，以鲶鱼效应破除原有氛围机制；三是定向优化股东或调整决策层，限制圈层倾向。

顺畅职业通道，让有为者有位。德鲁克认为，在当今的企业中，拥有某方面专长的知识型员工越来越多，他们更加注重精神需求的满足。在管理的过程中，管理者往往过多强调了“约束”和“压制”，顺昌逆亡；事实上这样的管理往往适得其反，规矩越多，管理成本越高，代价大而成效低。高明的管理者懂得在“尊重”与“满足”上下功夫，了解需求并满足需求，用人所长；理解个性、启迪才华，帮助组织成员成长，提升思想境界，打开职业的发展空间，从而激发组织成员的自发控制和自我管理，做到相互的融合，善于凝聚和带领一批在专业上比自己更强的人，搭建想为、能为、敢为的机制，让有为者有位。因为他们懂得管理的最高境界，便是没有管理。